Een gezonde organisatie werkt met:

  • duidelijke doelstellingen (op lange, middellange en korte termijn);
  • competente medewerkers: beschikken over de kennis en vaardigheden (of kunnen die leren) om de doelstellingen te bereiken.
  • een cultuur waarin medewerkers en omgeving open met elkaar communiceren waardoor autonomie, waardering, erkenning, uitdaging en creativiteit bestaat.
  • een structuur (bedrijfsprocessen, functies, taken, verdeling, infrastructuur) die is afgestemd op de doelstellingen van het bedrijf, medewerkers en omgeving.
Het doen van zaken in de vorm van een organomie

Een organomie is een netwerk van personen en bedrijven die elkaar een dienst verlenen of producten verkopen. De relaties in dit netwerk en de administratie van de geleverde uren of producten wordt via Internet zichtbaar gemaakt en afgehandeld.

Meer ......

Revitaliseren van een organisatie krijgt vorm door de vitaliteit uit te dagen. Vitaliteit uitdagen is: het leven uitdagen, is: herinneringen op de proef stellen, is: via onbekende wegen gaan en deze inpassen in de eigen orde.

Een gezonde organisatie is niet statisch, maar continu in beweging (in ontwikkeling) om gezond (in balans) te blijven.

De basis voor een gezonde ontwikkeling van organisaties is net als bij de ontwikkeling van de mens en in de meet- en regeltechniek de regelkring voelen, denken en doen.

Omdat een organisatie bestaat uit mensen, zijn organisatievraagstukken beter te begrijpen en op te lossen als we onze mensenkennis er bij kunnen inzetten. Hoe beter we ons functioneren als mens doorgronden, hoe beter we als medewerker en organisatie kunnen functioneren.

Het doel van deze site is om aan de hand van menselijke psychologische processen zoveel mogelijk nuttige informatie over organisatieprocessen en -ontwikkeling bij elkaar te brengen waardoor we in staat zijn onze eigen organisatie waarin we werken en leven te begrijpen en keuzes kunnen maken.

Aan de hand van de regelkring vindt u thema’s en verwijzingen via links naar boeken , websites en dienstverleners die op deelgebieden van de regelkring ingaan en u in staat stellen om uw organisatie-ontwikkeling te ondersteunen.

Opmerkingen en aanvullende informatie zijn van harte welkom bij de webmaster.

Toelichting
Bij de mens en medewerker functioneert de regelkring op fysiek, emotioneel, cognitief mentaal en hoger (spiritueel) niveau. Bij organisaties spreken we in het kader van de besturing ook wel van operationeel (uitvoerend, op de werkvloer), tactisch (management) en strategisch niveau (beleid, directie, bestuur).

De processen spelen zich voor de mens en medewerker deels onbewust en deels bewust af. Onbewust voor de bekende dingen waarover je nauwelijks na hoeft te denken. Het zijn automatismen, gebeuren snel, zonder nadenken, en kosten weinig energie: alles wat je aan vaardigheden aangeboren hebt (fysiologie) en naderhand opdoet: eten, drinken, spelen, fietsen, zwemmen (sporten), luisteren, praten, vertellen, zingen, muziek maken, schrijven enz...

Voor de organisatie gaat het om activiteiten die volgens afgesproken procedures verlopen en vaak geautomatiseerd zijn en om de zaken die bewust gestuurd en uitgevoerd worden. In een organisatie zien we de bewuste activiteiten terug in: programmeren, opstellen procedures, doorlopen managementcyclus (plannen, uitvoeren, evalueren), uitvoeren projecten (verbeterprogramma’s) e.d..

Tussen onbewuste en bewuste en tussen medewerkers in organisaties vindt samenspel plaats door middel van communicatie, instructies en terugkoppeling (woorden, signalen, beelden en symbolen).

Een nadere verdieping van de communicatie tussen bewuste en onbewuste bij de mens en verbanden tussen de mens en organisatie vinden we ook wel terug in de NLP.

Voelen – denken – doen

In het kort:

Voelen: meten wat er gebeurt en er een waarde aan geven (vergelijken met de norm)
Denken: analyseren wat er aan de hand is, een beeld vormen van de situatie, besluiten wat te doen en voorbereiden op het doen (plannen)
Doen: tot stand brengen wat je hebt besloten en hebt gepland.

Voelen:

  • Waarnemen/meten/ondergaan wat er gebeurt en een waarde of gevoel geven (gewaarworden) en vergelijken met de norm;
  • Datgene wat we waarnemen een gevoel geven (gewaarworden);
  • Voelen doen we meerdimensionaal (tijdonafhankelijk);
  • Door voelen staan we in contact met onze omgeving (buitenwereld);
  • Voelen doen we met behulp van ons lichaam (met het lichaam nemen we het waar en worden we het ons gewaar);
  • Gevoel manifesteert zich ergens in het lichaam (in organisaties bij de mensen);
  • Voelen dient zowel als feed-back als feed-forward: als begin en gevolg van verandering
  • Resultaat is een gevoel:
    Fysiek: energiek, enthousiast, moe, slaperig, pijn, koud, warm, hongerig, verzadigd, een indruk, impressie, beeld, symbool
    Emotioneel: lief, blij, verdrietig, (on)veilig, boos, moedig, bang, trots, teleurstelling, jaloers, haat, wrok, spijt.
    Mentaal: voldaan, (on)tevreden, waardering.

Denken:

  • Verzamelen, ordenen, analyseren, ((h)er)kennen, waarderen, interpreteren, abstraheren, generaliseren, herinneren, associeren, vergelijken (met de ‘norm’ (=alles wat je hebt meegekregen door genetica, opvoeding, levenservaring, wetgeving, sociale omgeving, cultuur e.d.)), beoordelen, evalueren, concluderen, ‘inzien’, begrijpen, weten, vermoeden, vertrouwen, geloven, hopen, durven, vrezen;
  • Besluiten, kiezen/beslissen/willen (‘afspreken’), afstemmen;
  • Voorbereiden op doen: verbeelden (visioneren), plannen, concretiseren, specificeren, alternatieven formuleren, afwegen (risico’s inschatten), verlangen, wensen;
  • Linker hersenhelft voor de analyse, rechterhersenhelft voor het creatieve;
  • Denken doen we lineair (tweedimensionaal), is dus ook beperkt;
  • Denken maakt gebruik van inspiratie via gevoel (levert indrukken en ideeën);
  • Resultaat:
    Fysiek: regelsignaal in de vorm van een zenuwprikkel, hormoon e.d. (geen ‘bedenktijd’).
    Emotioneel: regelsignaal in de vorm van een hormoon (Amygdala beslist, ‘bedenktijd’ erg kort).
    Mentaal: kennis, wijsheid, besluit, afspraak, norm, waarde, instelling, plan, visie, concept, model, procedure, programma, (vuist)regel, vaardigheid, wet, richtlijn, voorschrift.

Doen:

  • Manifesteren wat je hebt ‘bedacht/besloten/gekozen’;
  • Uiten: zeggen, vertellen, vragen, bidden, ont/bekennen, gebaren, zingen, lachen, huilen, dansen enz;
  • Uitvoeren/handelen: vechten, vluchten, verbergen, liggen, zitten, presteren enz.;
  • We drukken ons uit en handelen met behulp van ons lichaam;
  • Een emotie is een gevoel dat spontaan (heftig) tot uiting wordt gebracht (beweging naar buiten);
  • Doen doen we driedimensionaal (tijdafhankelijk);
  • Resultaat:
    Fysiek: een houding, beweging,
    Emotioneel: gedrag(en), uiting, uitdrukking, gebaar
    Mentaal: prestatie, daad, handeling, gesprek, rapport.

Volgorde
De volgorde tussen voelen, denken en doen kan willekeurig zijn:

  • Een gevoel roept gedachten op
  • Een gedachte roept gevoelens op
  • Een gedachte roept acties op
  • Een actie roept gevoelens op

Beïnvloeding van buiten naar binnen:

  • Mentale processen vormen een kader voor emotionele processen (‘mentaliteit’)
  • Emotionele processen vormen een kader voor lichamelijke processen (‘emotionaliteit’)
  • Goede kaders bieden een ondersteuning
  • Te strakke kaders leiden tot beklemming
  • Te losse kaders leiden tot bandeloosheid

Beïnvloeding van binnen naar buiten:

  • Lichamelijke processen bieden ondersteuning aan emoties
  • Emotionele processen bieden ondersteuning aan mentale processen

Als het gaat om de samenwerking tussen mentale en emotionele processen spreken we ook wel van emotionele intelligentie.

Levensloop van de mens
In een mensenleven vindt ontwikkeling van binnen naar buiten (van primair lichamelijk naar secundair intermenselijk) plaats:

  • Pasgeborene: nadruk op primaire lichaamsprocessen: eten, drinken, slapen, uitscheiden, lichamelijk contact. Er is volledige afhankelijkheid van de ouder(s).
  • Peuter/kleuter: spelen, ontdekken van omgeving, emotionele ontwikkeling, emotioneel contact.
  • Kind: op school meer cognitieve ontwikkeling, als puber uitproberen van omgeving, cognitief contact.
  • Jong volwassene: opbouwen relaties, relationeel contact.
  • Volwassene: uitbouwen wat je hebt opgedaan, spirituele verdieping.

Parallel met organisatie-ontwikkeling
Bij organisatie-ontwikkeling vindt een parallelle ontwikkeling plaats:

  • Startfase: nadruk op de inrichting van het bedrijf en de primaire bedrijfsprocessen: produceren en afleveren. Gebruik maken van het bestaande netwerk. Er is volledige afhankelijkheid van de oprichter(s)
  • Vervolgfase: Orientatie op de omgeving, groei, ontwikkeling, professionalisering
  • Volwassen fase: Volledige interactie met de omgeving.

Het INK heeft voor de ontwikkelfases van organisaties het INK-model opgesteld aan de hand waarvan door diverse dienstverleners allerlei produkten en diensten worden aangeboden.

Gedurende de organisatie-ontwikkeling zijn diverse organisatiestructuren mogelijk. Dit geldt eveneens voor de inrichting van de bedrijfsprocessen en informatievoorziening.

Voor organisaties die zich minder harmonieus ontwikkelen, is ontwikkeling op basis van crisis en veranderen van toepassing.

Leidinggevende-medewerker-relatie
De relatie die een leidinggevende (die ook een coachende rol heeft) met zijn medewerker heeft is te vergelijken met een ouder-kind-relatie (geldt ook voor docent-leerling-relatie):

  • Ouder leert kind om zelfstandig te kunnen functioneren (zelfstandig voelen, denken (beslissingen nemen) en doen). Een leidinggevende leert een medewerker om zelfstandig te kunnen functioneren.
  • Eerst bepaalt de ouder de focus, daarna het kind steeds meer. Dit geldt ook voor een medewerker die zelfstandigheid verwerft.
  • Kind en medewerker nemen en krijgen gaandeweg steeds meer eigen verantwoordelijkheid, net zoveel als ze aan kunnen en uiteindelijk op eigen benen kunnen staan. Door training, opleiding en ervaring kan dit proces versneld worden en kunnen grenzen verlegd worden. In het geval van medewerkers spreken we ook wel van taakvolwassenheid.

Afhankelijk van de situatie, het type werk en de medewerker zijn diverse stijlen van leidinggeven mogelijk. Zie ook (team)management, resultaatgericht management en verandermanagement. Om een beeld te krijgen van de wijze waarop een (nieuwe) medewerker werkt en leert en daarmee ook gemotiveerd en aangestuurd kan worden, kan gebruik worden gemaakt van psychologische tests.

In organisaties vindt aansturing plaats door de leiding die veelal het denk- en voelwerk verricht en nauw contact houdt met de uitvoering. Bij groter worden van de organisatie beperkt de leiding zich meer tot het besluitende en visionaire deel van de taken, gebaseerd op de missie. In die situatie en met name in crisissituaties zijn crisismanagement en leiderschap belangrijk (zie ook www.franklincovey.nl).

Partner-relatie
In een partner-relatie beinvloeden, inspireren en vullen (horizontale taakverdeling) de deelnemers (partners) elkaar aan op basis van gelijkwaardigheid. We spreken dan ook wel van coaching en bij de begeleiding van meer zelfstandige medewerkers van coachend leidinggeven.

‘Wetten’

  • Zowel voelen, denken als doen zijn nodig om te functioneren: samenwerking is nodig.
  • Samenwerken vraagt communicatie en vertrouwen.
  • Er is sprake van harmonie als er goede samenwerking is tussen voelen, denken en doen.
  • Ontkennen of onderdrukken van de samenwerking leidt tot verstoring, blokkering, ophoping of deling, kost veel energie en leidt uiteindelijk tot destructie.
  • Er is altijd evenwicht, zonodig door veel tegenwicht (bijvoorbeeld door compenserende gedachten of acties).
  • Nadruk (aandacht) op een van de drie leidt tot extra activiteit, teveel nadruk tot verstoring (trauma, overspannenheid, blessure).

Doel (verwachting) en resultaat moeten in overeenstemming zijn. Te hoog gestelde doelen leiden tot frustratie. Te laag gestelde doelen tot verveling.

Flow:
Van flow is sprake van als er een goede samenwerking is tussen voelen, denken en doen voor een bepaald doel en doel en resultaat in overeenstemming zijn:

  • De energie stroomt;
  • Geeft energie ipv vraagt energie;
  • Geeft gevoel van een kick;
  • Geeft zin;
  • Maakt enthousiast;
  • Lost verstoringen op.

Stress
Stress (druk) verengt de focus en verhoogt de prestatie (niet alleen vechten of vluchten): is goed. Prestatie verlaagt de stress. Uitblijven van een prestatie zorgt voor ophoping en verstoring en brengt op den duur schade: is slecht. Moet op een andere manier verlaagd/gecompenseerd worden.

Druk leggen in een organisatie (bijvoorbeeld door een manager) heeft zin als medewerkers druk nodig hebben om te presteren en de druk kunnen omzetten in prestatie. Medewerkers die uit zichzelf al voldoende druk leggen en medewerkers die niet goed kunnen omgaan met druk kunnen bij teveel druk van buitenaf overbelast raken. Druk leggen zonder de mogelijkheid goede prestaties te leveren is slecht voor de medewerker en de organisatie en kan leiden tot burn-out en reïntegratie.

Netwerken
Naast de formele structuren is het voor iedere medewerker, maar vooral voor leidinggevenden van belang te netwerken. Via zijn netwerk is hij in staat om zijn doen en laten te spiegelen aan anderen, gebruik te maken van oplossingen voor problemen die anderen al eens uitgezocht hebben en zijn invloed uit te oefenen, anderen voor zich te winnen en om zaken gedaan te krijgen.

Kennismanagement
Kennismanagement houdt zich bezig met het bevorderen van de kennisontwikkeling binnen een organisatie. In feite is kennismanagement goed geregeld als aan bovenstaande zaken voldoende aandacht wordt besteed.

De oplossingen die op de markt worden aangeboden, hebben dan ook vaak een meer technische grondslag voor het vastleggen en opvragen van kennis.

Kwaliteitszorg
Kwaliteitszorg houdt zich bezig met de kwaliteit van de processen binnen een organisatie. De processen zijn beschreven en toetsbaar en worden in veel gevallen gecertificeerd door erkende instellingen.


Iemand die inspirerend kan spreken over leiderschap en transformatie is Jan Bommerez, zie deze presentatie van hem bij de Boertiengroep:

Boeken van Bommerez zijn: